20.04. Система нематериальной мотивации персонала

5 ПРАВИЛ СОЗИДАНИЯ:

1. МОТИВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА ДОЛЖНА РЕШАТЬ ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ БИЗНЕСА ПРИ ОРИЕНТАЦИИ НА СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ.

Используемые мотивационные системы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач. Например, когда мы создавали филиальную сеть, стояла задача сформировать команду, умеющую работать в едином понятийном поле, по стандартам, принятым в центральном офисе. Мы разработали программу обучения, включающую тренинги по командообразованию и эффективным коммуникациям. А когда мы решали задачу инновационного скачка, разрабатывалась специальная программа по созданию банка инновационных идей, предусматривающая соответствующие конкурсы и поощрения.

2. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ДОЛЖНА ОХВАТЫВАТЬ ВСЕ КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ.

Обычно упор делается на производственные и подразделения, которые приносят прибыль. Однако для бухгалтеров, секретарей и других сотрудников бэк-офиса тоже нужно предусмотреть нематериальные стимулы. Это могут быть не специальные мотивационные программы, как для специалистов по продажам, а просто признание результатов труда, похвала и пр. В небольшой компании, когда руководитель знает каждого работника, зажечь огонь в глазах сотрудника достаточно просто. Задача усложняется, если речь идет о крупной фирме. В такой компании, чтобы работники испытывали энтузиазм, необходимо сохранить индивидуальный подход к потребностям каждого. Эта задача ложится на линейных менеджеров, которые руководят небольшими подразделениями в семь – десять человек. Они тесно общаются с людьми и поэтому хорошо знают, что может стимулировать каждого и как способствовать удовлетворению потребностей подчиненного в уважении и самовыражении. Именно поэтому в нашей компании поощряются линейные руководители, которые привлекают подчиненных к выработке решений, работе в проектных группах, включают в программу «Кадровый резерв».

3. МОТИВАЦИЯ ДОЛЖНА УЧИТЫВАТЬ ЭТАП РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ.

В семейной компании главный мотиватор – энтузиазм. Все и так работают засучив рукава, поэтому простое поздравление, похвала руководителя, организованный им неформальный конкурс на лучшего сотрудника будут отличными стимулами. На следующем этапе развития, когда сотрудников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы также должны быть ориентированы на признание заслуг, но при разработке программ необходимо предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника (организовывать конкурсы, представлять победителей, поздравлять руководителей, выдвинутых на должность из числа сотрудников компании). Для этого можно использовать внутренние информационные ресурсы, например корпоративные печатные издания.

4. ОБОСНОВАННЫЙ ВЫБОР МОТИВАТОРОВ.

Нам кажется: то, что нас, будет мотивировать и других. Однако это не так. Поэтому обязательно нужно собирать информацию об истинных потребностях сотрудников. Например, для работников наших производственных подразделений важно, чтобы компания компенсировала расходы на питание, а для сотрудников департамента продаж – чтобы они имели возможность участвовать в программе наставничества. При этом процесс выбора мотиваторов не должен быть сильно формализован: частые анкетирования вызывают у сотрудников негативную реакцию. Перечень конкретных потребностей, проблем и идей можно составить, прислушиваясь к руководителям подразделений на регулярных совещаниях, в процессе решения производственных проблем и просто во время ежедневного общения.

5. ЭФФЕКТ НОВИЗНЫ.

Нельзя допускать, чтобы поощрения обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы. К примеру, раз в полгода стоит придумывать новую награду для лучшего работника, выбираемого по результатам каждого месяца.

Мероприятие по данной теме:
Формирование системы вознаграждения персонала на основе модели компетенций (в соответствии с профстандартом №691н)
Руководитель отдела труда и заработной платы